Reč-dve o autoritetu + primeri kako ga konsalting gradi

Ovaj blog posvećen je drugom suštinskom elementu Tavistokovog BART sistema koji Jelena CONSULTING koristi. Autoritet ćemo posmatrati iz sistemsko-psihodinamskog ugla. Dodaćemo naravno i primere svesnog i nesvesnog doživljaja autoriteta. Ovo će Vam pomoći da shvatite kako se sve pitanje autoriteta može odraziti na našu radnu ulogu, odnos sa kolegama – na posao uopšte

Organizacioni konsalting se decenijama bavi temom autoriteta i njegovog odnosa prema moći. Jedan od istaknutih organizacionih konsultanata koji se najdublje bavio ovom temom je Anton Obholcer. Ovaj psihijatar i psihoanalitičar razvijao je sistemsko-psihodinamske konsalting pristupe za rad sa organizacijama na  čuvenoj londonskoj Tavistokovoj klinici i Institutu za psihoanalizu u Londonu. Prema Obholceru postoje tri vrste autoriteta – odozgo, odozdo i unutrašnji.* 

Različiti autoriteti 

Autoritet odozgo je formalni autoritet koji proističe iz uloge pojedinca u sistemu. Ovakav autoritet se delegira, predaje s uloge na ulogu. On se raspoređuje ka dole u sve manjoj meri ako je u pitanju hijerarhijska struktura. Dakle, autoritet odozgo, tj. formalni autoritet je onaj autoritet koji Vaš šef ima u odnosu na Vas. Ili onaj koji dobijate Vi prilikom unapređenja i dobijanjem nove uloge. 

Međutim, ovakav autoritet nema snagu dokle god ne dobijete i autoritet odozdo – potvrdu članova tima da ste Vi taj koji ima autoritet. Ova potvrda se dobija tako što članovi tima delegiraju deo sopstvenog autoriteta Vama, tj. osobi za koju smatraju da može izneti taj autoritet. Međutim, u praksi se dešava da to ne mora nužno biti novoizabrani menadžer ili šef. 

Autoritet same uloge menadžera se ne dovodi u pitanje za zaposlene. Međutim, zaposleni mogu osporavati osobu u toj ulozi.

Pa tako smo svedoci smo kako članovi tima mogu izabrati nekog od svojih kolega da bude neformalni lider tima iako formalno imaju šefa. U takvim timovima se često dešava da novi šef, iako ima formalni autoritet (odozgo), nema i realan autoritet (odozdo) nad svojim timom. Davanje, tj. preuzimanje autoriteta je mnogo složeniji proces nego što to naizgled deluje. 

Zadržavanje autoriteta odozdo u formi neodobravanja znači da potpuni autoritet ne može da se dobije. U takvim timovima dolazi do povećanog rizika od podrivanja i sabotaže. 

 

 

Šira slika

Pomenute koncepte autoriteta odozgo i odozdo možemo da shvatimo i u sistemima koji su širi od jedne kompanije. U ekstremnim situacijama odnos dva autoriteta postaje još složeniji – u urgentnoj situaciji grupe ljudi su svoje poverenje spremne da daju samo lideru koji deluje kompetentno. 

Tokom pandemije kovida-19 bili smo svedoci toga da se traži jače poštovanje hijerarhije, dakle autoriteta odozgo. Ipak, zbog pitanja kompetentnosti vrha hijerarhije, taj se autoritet nije uvek poštovao. Isto tako, pojavljivali su se novi lideri, oni koji nisu imali autoritet iz formalne uloge, ali su ga preuzimali. I on im je dodatno dodeljivan od članova zajednice. Svi se sećamo volontera koji su pravili vizire ili delili namirnice penzionerima. Oni su dobar primer kako se u ekstremnim kriznim situacijama autoritet odozdo brzo stiče na osnovu kompetentnosti i inicijative, bez obzira na formalni, autoritet odozgo. Sve to, naravno, ukoliko ga podržava autoritet iznutra.

Šta je to autoritet iznutra? 

Svako od nas je tokom života sigurno imao kontakta sa tom nekom osobom koja ima autoritet. Osobom koju svi slušaju u kom god okruženju da se nalazila. Ovu pojavu obično opravdamo rečima „on/a je prosto takav/a, tako deluje“.  O čemu se ovde zapravo radi?

Takva osoba ima autoritet iznutra, i to je onaj autoritet kome svaki lider teži.

Pitanje potvrđivanja pravog autoriteta dolazi iz unutrašnjosti pojedinaca. Zavisi od prirode odnosa pojedinca sa figurama iz unutrašnjeg sveta (autoritet u umu), a naročito sa figurama od autoriteta iz prošlosti. Šta ovo znači?

Primer 1 

Marko ima autoritativnog oca. Odmalena mu je slao poruku da nije dovoljno dobar. Oduvek je bio direktivan, sa jasnim instrukcijama „radi ili kako ti ja kažem, ili nikako“.  Tako je uticao i na njegovu odluku o studijama. Marko je oduvek voleo muziku i filozofiju, ali to nije bilo u skladu sa očevim idejama o njegovom životu. Tako je završio na pravu, jer samo pravni fakultet je pravi fakultet. 

Svaki Markov samoinicijativni postupak bio je okarakterisan kao loš sa pratećom porukom „vidiš da si nesposoban“. Živeo je u ubeđenju da ne može sam pronaći posao bez pomoći svog oca ili porodice. Tako je konkurisao samo za one poslove koji su daleko ispod njegovog nivoa edukacije. Uglavnom je dobijao odgovore da je prekvalifikovan. U firmama gde je ipak dobijao posao, kolege su imale doživljaj da on prihvata sve i iskorišćavale ga, a šefovi opterećivali sa puno dodatnog posla. 

Zahvaljujući očevim konekcijama, Marko je dobio posao u advokatskoj kancelariji. Sada se nalazio na poziciji od moći, bio je zadužen za pripravnike u firmi. Međutim, iako par godina mlađi od njega, tek svršeni studenti prava u njemu nisu pronalazili autoritet. On se prema njima prijateljski ophodio, a njegovi zahtevi nisu uzimani za ozbiljno. Svaki njegov pokušaj da uspostavi redovne sastanke je nailazio na otpore. On je ovo doživljavao kao potvrdu duboko usađene ideje da je nesposoban. Godinama je ovo duboko frustriralo Marka kada je prvi put zatražio pomoć. 

Pojedinac može da bude postavljen na poziciju autoriteta koji je odobren odozdo, ali će ipak biti nesposoban da izvršava tu punomoć kompetentno, zbog odigravanja uloge koje mu postavljaju figure iz unutrašnjeg sveta. To je razlog sumnje u sebe. Iako u realnom životu ima ulogu sa autoritetom, on neće verovati u svoj unutrašnji autoritet. S vremenom to dovodi do blokiranja autoriteta koji mu drugi daju zbog uloge u kojoj je.

Ali, moguć je i obrnuti scenario, kada figure iz unutrašnjeg sveta naduvavaju sliku o sebi vezanu za poziciju autoriteta.

Primer 2

Strahinja živi u matrijarhalnoj porodici, gde je majka ta koja je oduvek zarađivala za celu porodicu. Ona je direktivna i stroga, prema svakome se ophodi naređivački. Strahinja je teškom mukom završio srednju građevinsku školu, a potom je upisao višu, koju nije ni završio. U nemogućnosti da nađe ijedan posao gde bi se zadržao, dugo je radio sitne studentske poslove. Često je upadao u konflikte sa kolegama zbog svoje potrebe da im naređuje i da se u grupi postavlja kao samonametnuti vođa. Majka je podržavala njegove redovne promene posla jer „njen sin zaslužuje bolje“ i „nije to dovoljno dobro za njega“. Iako ima skoro 30 godina, majka nije insistirala da se osamostaljuje. U tome ga je čak sprečavala tako što mu je redovno davala džeparac i izdržavala ga. 

Kada se zapošljava kao stručni majstor u jednoj građevinskoj firmi, njegov odnos prema poslu počinje da se menja. Njegovo naređivanje svojim kolegama je nailazilo na odobravanje šefova. Tako je brzo napredovao i postao šef gradilišta. Sada njegova uloga i formalno zahteva ono što je njemu prirodno – da izdaje naređenja. On se u ovome odlično snalazi i počinje sa uživanjem da odlazi na posao. Promena se vidi i u njegovom fizičkom izgledu – smršao je, stalno sa osmehom na licu i radosti u očima. Činilo se da je zaista našao svoj put i dostigao ono čemu je težio.

Na koji će način, u kom obimu i koliko kompetentno biti zauzimanje eksternih institucionalnih uloga u sistemu u velikoj meri utiče stav autoriteta u umu.  U navedenim primerima vidimo kako u Markovom slučaju otac, a u Strahinjinom majka, predstavlja figuru od suštinskog značaja za pojedinca

 

 

Dovoljno dobar autoritet – teško dostižan cilj svakog lidera

Šta je to dovoljno dobar autoritet? To je spoj delegiranog autoriteta, prihvatanja delegiranog autoriteta od organizacije i identifikovanje sa sopstvenim autoritetom u umu.

Osoba sa dovoljno dobrim autoritetom dopušta sebi da ima autoritet i veruje u sebe da može. Koncept dovoljno dobrog potiče od čuvenog psihologa Vinikota, koji je 1957. osmislio termin „dovoljno dobra majka“ i detaljnije ćemo pisati u njemu kroz naredne postove.

A kakav odnos prema autoritetu imaju uspešne kompanije?

Opšte je poznato da su uspešne one kompanije koje strateške ideje uspeju da izvuku iz nižih nivoa, iz manjih sektora i ljudi na nižim pozicijama. Takve ideje, na putu do vrha, prođu kroz dodatne prorade kako bi se na kraju iskristalisale u vrhunsku strategiju. Strategija koja se stvara na vrhu bez ikakvog osvrtanja na ono što se dešava na dnevnom operativnom nivou, među zaposlenima, teško se pokaže kao održiva. Dobro objašnjenje ove pojave dao je jedan od direktora Intela radeći sa jednom konsultantskom firmom.**

Kada ga je konsultant upitao kako uspeva da strategiju za svoju kompaniju izvuče iz njenih malih, često zanemarenih sektora, objasnio je da treba priznati nekoliko različitih autoriteta, tako da nijedan ne bude zapostavljen. Nazvao ih je moćima, ali se suštinski dovode u različitu vezu sa različitim vrstama autoriteta. 

Najpre, istakao je moć pozicije, koja se poklapa sa već pomenutim Obholcerovim autoritetom odozgo. To je moć koju dobijamo iz svog hijerarhijskog položaja. Zatim, tu je moć konekcije – ljudi koje znamo u kompaniji ili sistemu. Takođe i naša sposobnost da utičemo na njih. Onda, lična moć (što bi u Obholcerovoj podeli bio autoritet iznutra). Odnosi se na poverenje koje budimo u drugima svakim svojim postupkom, koje je trajno. I naposletku, moć stručnosti – ekspretize u nekom polju.

Uspešni direktori oslanjanju se na pomoć koju im konsultantske firme mogu ponuditi u prepoznavanju i vrednovanju različitih tipova autoriteta. 

Razmislite o svim ovim aspektima autoriteta. I kada vam zatreba pomoć da ojačate neki od njih kod sebe ili u svojoj kompaniji, obratite nam se.

A do tada nam napišite šta biste od ovih tema voleli da produbimo na temu autoriteta, moći i organizacione uloge.

 

*Anton Obholzer and Vega Zagier Roberts. The troublesome individual and the troubled institution. In: The Unconscious at Work. Taylor & Francis e-Library, 2003

** Sally Helgesen. The Web of Inclusion: Architecture for Building Great Organizations. Beard Books, 2005