Liderstvo: Kako biti dobar lider u 2021?

Iz dana u dan od marta 2020. zbunjeni smo odlukama brojnih svetskih i naših lidera. Doživljavamo njihovo liderstvo i njihove odluke kao nerazumne, autokratske, narcistične… Stoga vam nudimo sistemsko-psihodinamski osvrt na lidere danas.

To ne samo što omogućava da s njima bolje komuniciramo već i da te iste odlike prepoznamo u sebi kao liderima.  I da se unapredimo se u godini koja je pred nama.

Pre svega, zašto je uopšte sada važna sistemsko-psihodinamska perspektiva?

Sistemsko-psihodinamska oblast danas je važnija nego ikad jer se i sama razvila tokom drastične krize. Nalik ovoj kovid krizi u kojoj se nalazimo od 2020.

Počelo je tako što su se tokom Drugog svetskog rata ispitivale privremene organizacije (u vojsci). Sve to s ciljem da se pomogne traumatizovanim vojnicima da se lakše psihološki oporave od njegovih posledica. Zvuči poznato?

Upravo zato sistemsko-psihodinamski konsalting nudi brojne uvide i perspektive koji mogu pomoći da bolje razumemo današnje lidere, pogotovo u situacijama ekstremne krize.

Pre svega, daje nam sistemski osvrt. Spremnost da posmatramo šire društvo i upoređujemo različite planove (u jednoj konkretnoj organizaciji, na tržištu, u državi). Dakle, imamo znanje da prenesemo uvide u širi društveni kontekst.

S druge strane, psihodinamsko iskustvo nam pomaže da razumemo koja dinamika vlada u samom pojedincu. Te kako se ona razvija u odnose među timovima. Dinamiku između lidera i onih koje on (treba da) vodi.

Nova realnost – nove potrebe

Šta je ono što nam je donela naša nova realnost? Promenu! I to ne onu koju smo proživljavali čitav 21. vek, kao jedno društvo koje se sve više globalizuje i sistematski umrežava.

Već promenu kao ekstremnu, VUCA promenu, u punom značenju te skraćenice. Proizvoljnu, nepredvidivu, složenu, teško predvidivih ishoda.

Nekada su nam promene zanimljive ili uzbudljive kad nas guraju tek malo izvan zone komfora. Ipak, ove sofisticirano umrežene promene nastale s pandemijom nisu prijatne.

Donose nam ogroman nemir (ili našim rečnikom: anksioznost). Kako za nas ovde i sada, tako i strah za budućnost. I to na svakom mogućem planu našeg života.

Nametnule su nam se, prirodno, i nove potrebe. Trebaju nam lideri koji imaju dobre psihološke odbrane od tih nemira (anksioznosti). I koji su spremni da prepoznaju neadekvatne odbrane. Potom i da te odbrane  zamene ih nekim koje njihovom timu ili kompaniji bolje koriste.

Dobar primer neadekvatnih odbrana ovih dana su, recimo, manične odbrane. Kako da ih prepoznamo? Tako što primećujemo da lideri zbog njih uopšte ne stižu da se bave rešavanjem dubokih, složenih problema koji su pred nama. Već stupaju u akciju po svaku cenu. Ovo ih često na duže staze može dovesti do osećaja iscrpljenosti, izmorenosti i potencijalno izgaranja na poslu (burnout sindrom).

liderstvo organizacioni konsalting

 

Šta se dešava kad se susretnemo s ekstremnim promenama?

Iz psihodinamskog ugla smo, kad se pandemija proširila, regresirali. Usled rascepa, koji dolazi od brojnih važnih stvari koje su se našle u sukobu, iako su ranije bile u ravnoteži.

Na primer, da bismo sačuvali ekonomiju, moramo da nastavimo da idemo na posao, a zdravlje zahteva da sedimo kod kuće. Lideri moraju da donose ovakve kompleksne odluke. Oštre mere u nekim zemljama ukazivale su i sada ukazuju na to da smo se u jednom trenutku brinuli samo o životu, u drugom samo o ekonomiji.

Našim liderima je tada očigledno bilo teško da u isto vreme razmišljaju o oba važna aspekta naših života. Kada uspevamo da izdržimo težinu ove složene odluke i kada shvatimo da su oba ova aspekta naših života važna, uspevamo da budemo dovoljno dobar lider.

Uspevamo da mislimo i na zdravlje i na ekonomiju i donosimo odluke koje su održivije na duže staze.

 

Šta lider treba da zna u krizi?

Hajde da krenemo od vizije, jer je svi neprestano pominju. Slažemo se, važna je i poželjna za neke faze kompanijskog razvoja. Takođe za neke (organizacione) kulture i za neke situacije.

Međutim, u izuzetnim kriznim situacijama motivacija da sledimo lidere dolazi iz samog instinkta za održanjem. Dakle, ne treba nam neka specijalna dodatna motivacija zaposlenih.

Ono što se osim vizije pokazuje ključnim jeste saosećanje. I kapacitet da se u sebi upravlja mislima, osećanjima, ponašanjima koja nas muče. Za dobrog lidera ključno je da zna kako da to primeni u timu/kompaniji.

Dovoljno dobar lider, poput roditelja, ostavlja prostora ljudima koje vodi da razumeju svoj unutrašnji svet (i onaj spoljni – socijalni) i prenosi im kapacitet da bolje upravljaju njime. Dovoljno dobar lider zato treba da pomogne timu, grupi, naciji da prebrodi svoja teška osećanja, misli i ponašanja.

Ono što smatramo da liderima pomaže jeste prihvatanje neizvesnosti kao takve. I nikako insistiranje na gotovim rešenjima koja će „sigurno da rade“, već otvaranje diskusije o važnim pitanjima, u koje treba uključiti što više pripadnika tima/kompanije.

 

Jačanje strukturne povezanosti

Takođe je bitno jačanje strukture i kulture tima. Važno je uspostaviti i jasno iskomunicirati procedure koje će pomoći da se novim izazovima zajedno prilagodimo.

Da bismo što bolje uključili ljude i odmrzli ih iz zaglavljenosti u kojoj se možda nalaze usled jakih osećanja, treba pokrenuti dijalog. Odlučivanje treba podeliti (delegirati). I nikako ne treba stimulisati jednu ili drugu struju razmišljanja, već insistirati na dijalogu pre donošenja zajedničke odluke.

Ono što ne pomaže u situaciji krize jeste nuđenje gotovih rešenja. To lidere dovodi u poziciju gde se sumnja u njihovu stručnost i gubi se poverenje. Ljudi su tokom krize još spremniji da se odreknu nestručnih lidera. I osim toga, nikada neće zaboraviti kako ste postupali prema njima u kriznim trenucima.

Takođe, liderstvo podrazumeva sledbenike i stavlja akcenat na uticaj koji se ima na njih, a koji nadlazi puko komandovanje na osnovu formalne pozicije.

Radom na svom liderstvu kod sebe unapređujete i menadžerske veštine, odnosno lakše ćete moći da kontrolišete sopstveno ponašanje i prelazite iz jedne u drugu ulogu. Da budete dobar i lider i menadžer.

 

Moć nemoćne komunikacije

Ono što ovde pomaže jeste moć „nemoćne“ komunikacije, kako je naziva organizacioni psiholog Adam Grant. Isticanje slabosti pored jačine, korišćenje promišljanja umesto pukog navođenja činjenica, postavljanje pitanja umesto davanja odgovora. Ovo liderima daje ljudsku dimenziju.

I što je takođe važno, ne gura ih u poziciju u kojoj će odgovarati na težnje „sledbenika“ da budu zavisni od njih i u pasivnoj poziciji.

kako naci poslovnog biznis konsultanta u beogradu

Koliko biti pozitivan?

Takođe, mnogi insistiraju da se u teškim situacijama „bude pozitivan“.

Iako je naravno to poželjan ideal za svakog od nas, zapravo je sada bitna mogućnost da se bude i sa onim što je teško i neprijatno. Nikako ne treba komunicirati samo pozitivno, jer se to može doživeti kao manipulativno, nerealno, neiskreno, te može imati suprotno dejstvo.

Sad je pravi trenutak da se izbegne to „prozak liderstvo“, kako ga slikovito naziva prof. liderstva dr Kolinson sa Univerziteta u Lankasteru. I preuzeti ljudsku dimenziju. Biti čovek prema svojim ljudima.

 

Jačanje socijalne povezanosti

Nakon što se uspostavi put za dijalog iz te strukturne perspektive, treba jačati socijalnu povezanost. Konkretno, podsticanjem empatije kod svih u kompaniji, opet – dijalogom. Tek potom se može iskomunicirati vizija.

Ne lična, već ona nastala iz dijaloga, koja će biti zaista deljena širom kompanije.

Isprobajte ovo zato u svojoj kompaniji i javite nam utiske.

A ukoliko vas interesuje razvoj liderstva kod sebe ili u okvoru top menadžmenta vaše kompanije, kontaktirajte nas:

jelena.consult@gmail.com

+381 69 614 629